特种作业叉车证查询:服装企业行之有效的营销管理模式

来源:百度文库 编辑:思考网 时间:2019/11/19 07:59:46

 

字体大小:   2010-08-30 10:30:25  来源:中国女装网  

    营销管理中,是营销重要还是管理重要?有的人说没有管理就没有业绩,也有的人说没有业绩再好的管理也是白搭。

    全国学邯钢,让中国的大多数企业明白了一个真理“管理出效益”。但是纵观中国的企业,不管他有多么先进,也不管他有多么落后,能够真正处理好营销管理的企业可真是少之又少!

    营销管理的最高境界到底是什么呢?

    “白猫,黑猫,只要抓老鼠就是好猫”,邓小平这句四川名言,在改革开放初期被广为流传,当然这也成了企业追寻的目标。在为很多企业做培训的过程中,也经常听到营销总监们的如是说法“不管你是怎么卖的,只要能够卖出去就行,我要的是营业额”。这种以“结果为导向的”营销管理,虽然不是很科学,但是它指出了营销管理的第一境界:营销管理的目的是结果。

    “想必言,言必行,行必果”,当然是什么样的过程产生什么样的结果。“该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到”,这是ISO9000质量保证体系的精髓,这三句话同样可以有效用于营销管理,而且应该成为营销管理的精髓。让营销管理的流程科学化、制度化、标准化;应该成为营销管理的第二境界;营销管理的关键是过程。

    “天才和白痴均在一线之间”,很多企业一直以来过分的强调业务人员的文化底蕴、经验、悟性、反应能力等作为评价人员好坏的标准。然而优秀的企业注重的恰恰是营销团队的整体能力而不是“销售状元”,因为他们知道如何让“平凡的业务员做出不平凡的业绩”。这应该是营销管理的第三境界;营销管理的执行体系是团队。

    管理的最高标准无非就是让营销体系的全部人员,最终形成,类似早晨起来以后,每个人都要:洗脸--刷牙--梳头--整理服装这样固定的习惯,让所有营销人员能够做到“勉强成习惯,习惯成自然”,进而形成销售管理的科学化、制度化、标准化,进而实现企业目标的过程。

    下面,根据本人多年从业的实践知识,综合探索一下什么是有效的企业营销管理模式。

    首先,营销管理模式要解决组织构架中的管理层次问题。是金字塔式的管理结构还是扁平化的管理结构,也就决定了营销管理的最终渗透力度。

    根据笔者很多年企业从业的经验,无论是大企业还是中型企业,基本都是金字塔式的营销管理架构:总裁--营销总监--大区经理--省级经理--片区经理---主管---基层业务。曾经有这么一个企业,在2001年左右,已经凭借产品上的差异化优势,一举成为方便面产业的一匹黑马,后来在06年几乎全面解体,至今仍不能进入良性的市场运作。当然其导致今天的局面,人才的管理架构也是其走向末路的一个关键性因素之一。后来本人咨询过在这个企业做过的很多年营销的精英们,他们在企业最大的困惑是什么?得到的基本是一致的答案,企业是金字塔式的管理架构,导致很多好的方法和合理化建议没办法得到决策层的响应,同时公司的营销战略战术也很难贯彻到基层的营销人员。以至于滋生了官僚作风,将企业最终推向了深渊。四年前笔者为河南的一家企业服务二年,通过营销管理阶层和渠道扁平化的管理模式,让企业从单月销售100万,在一年半的时间之内,公司的营业额突破1.5亿元。扁平化得以有效的改变企业命运的原因,一是分权管理成为一种普遍趋势,金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的,而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作;二是企业快速适应市场变化的需要。

    传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化;三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论不再有效。以产品销售渠道的扁平化为例,传统的销售渠道是多层次批发,渠道层次多,环节多,渠道长,渠道链上的经销商数目呈指数级数发散,这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式,而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在:渠道层级减少,渠道缩短,而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点,一是渠道直营化;二是渠道短宽化。充分利用好扁平化管理的优势,将企业优秀的战略战术贯彻到基层去,来赢的市场的支持和信赖。

    其次,营销管理的过程管理模式:采用4E管理模式。4E也就是,everyone(每人)、everyday(每天)、everything(每件事)、effect(效果评估)。

    在企业内部建立一个销售人员的信息管理系统,以便准确无误的将人员实施4E的管理模式,这样可以将人员工作上的错误,缩减到一天,发现错误立刻给其指正,而不是到月底才看到不好的结果。

    通常情况下,采用生产系统的过程管理和信息管理系统两套机制,来监督公司战略战术的执行程度,在很大程度上解决了营销体系的放羊管理模式。

    现场管理程序:

    取之于一线,用之于一线,采用生产管理中的走动管理方法来管理和监督市场的工作;

    区域经理和主管依据业务人员的工作汇报―――选择走访的线路——拜访二批和终端——了解实际工作情况―――判断工作的有效型和高效性―――指导业务员工作―――作出相应的警告和处罚——处理和纠正建议反馈给销售部。

    信息管理程序:

    业务人员每天的工作回报信息-----反馈给主管和经理-----反馈给企业信息管理系统------筛选和收集-----反馈给经理助理-----反馈给总监------反馈指导性意见给主管------主管修正和纠正销售人员的错误,配合市场运作的表格系统,严格按照4E的管理模式执行。

    严格按照PDCA循环及时纠正工作过程中的偏差和错误,确保是按计划执行和落实,依据执行的实际情况采取必要的措施,并且要坚定不移贯彻和坚持。自然会将管理的各项指标一一的给予落实,也可以将营销工作的个人英雄转化为团队作战,同时可以让最平凡的业务人员做出不平凡的业绩。再次,管理的基础是可替代性。 笔者曾经服务过这样一家公司,营销人员员并不是很多,大概有50人左右,而且公司人员的流动性不是很高,但是他们发现这些销售人员已经越来越“疲塌”,迟到、假帐、懒散、怠工等等情况时有发生,为此公司采取了各种强有力的管理措施,包括:加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等,但是无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大,制裁了、处罚了之后仍然这样,即便是表面上改正了,但是骨子里面仍然没改,这些销售人员心理非常明白,公司再怎么治理也不可能把他们全“杀”了,太过分了我们就不干了,面对这样的局面,多数情况下公司会采取有所顾忌的管理,而这又会增强销售人员的肆无忌惮。

    这就是典型的替代性问题。

    针对这种现状,我们协助企业招聘了大量的新员工,并进行严格训练,之后派到工作岗位。采取新人、新区域、新市场的方式,为了防止新人被老人同化,启用新的主管和经理带队运作,让新生的力量对旧的力量产生一到两轮以上的冲击波。一开始老员工并不是很在意,但是过了一段时间之后,当他们发现公司引进新员工的决心,看到新员工的快速成长之后,无形中对他们构成了致命压力,实际上到最终利用新人的力量改变了的老员工的态度和工作方法。这种压力的来源就是“可替代”。很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。从上面的例子可以看出:可替代是管理的前提,也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程,必须建立在人员可替代的基础之上。

    在不明白的前提下,很少人能服从管理,被管理的人只有真实的认识到被管理的必要性,才能够心悦诚服的服从管理。任何管理措施的制定,如果有员工的参与,会增强员工对制度、措施的理解,从而增强他们的执行力。单纯的强压只会适得其反。所以服从管理的另外一个关键要素是员工的理解与认同,这也非常的重要!

    上述探讨的企业营销管理模式,是笔者根基自身多年营销管理的体会由衷而言,旨在协助一些中小型企业,快速的通过正确的营销管理模式,摆脱企业的困境,从而进一步提升公司的品牌形象和竞争形象!